Fakten – Bekanntes und Unbekanntes

Jedes dritte Veränderungsvorhaben ist nicht erfolgreich

Im Umgang mit Veränderungen wurden in den vergangenen Jahren zahlreiche Studien durchgeführt und Publikationen veröffentlicht. Viele dieser Arbeiten konzentrierten sich darauf bei gescheiterten Projekten die zu Grunde liegende Rahmenbedingungen und dominantesten Ursachen zu untersuchen um damit verbunden kritische Erfolgsfaktoren sowie geeignete Massnahmen abzuleiten. Alle diese Publikationen halten fest, dass zahlreiche Veränderungsvorhaben nicht erfolgreich abgeschlossen werden. Diese Feststellungen sind im Sinne der deutschen Umgangssprache evident und empirisch, d.h. sie basieren auf Erkenntnissen und Erfahrungen der jeweiligen Autoren.

Auswertungen zu Häufigkeiten von erfolgreichen und nicht erfolgreichen Vorhaben sind lediglich wenig substanzielle Angaben vorhanden. Folgende Angaben zu Häufigkeiten sind faktisch dokumentiert:

Die Statistik dokumentiert: Successfully met the original goals and business intent of the project: 69% (PMI / 2017)

Die Statistik dokumentiert: Zielerreichung ohne CM: 38%, mit herkömmlichem CM: 74%, mit proaktivem CM: 84%. (PricewaterhouseCoopers / 2012)

„Der Grad der Zielerreichung bei Veränderungssprozessen kommt im europäischen Durchschnitt auf 66%. In der Schweiz liegt der Wert mit 71% nur unwesentlich höher.“ (Mercuri Urval / 2012)

Die Statistik dokumentiert: extremely & very successful: 35.4%, somewhat successful: 49%, not successful: 5.5% (McKinsey / 2010)

Die Statistik dokumentiert: 68% vollständige/überwiegende Zielerreichung, 17% hälftige/käumliche Zielerreichung, 15% „weiss nicht“. (DGFP / 2010)

„Das bedeutet umgekehrt, dass fast 60 Prozent der Projekte nicht alle Ziele erreichten.“ (IBM / 2008)

„Mehr als jeder dritte Veränderungsprozess gilt als gescheitert bzw. wenig erfolgreich.“ (4C Consulting / 2007)

„A few of these corporate change efforts have been very successful. A few have been utter failures. Most fall somewhere in between, with a distinct tilt toward the lower end of the scale.“ (John P. Kotter / 1995)

Mit absoluten Kennzahlen sollte man vorsichtig umgehen. Allerdings kann man aufgrund der vorliegenden Angaben davon ausgehen, dass jedes dritte Veränderungsvorhaben nicht erfolgreich sein dürfte. In vielen Berichten wird auf eine Scheiterrate von 70% referenziert, deren Herkunft jedoch nicht belegt werden kann und deren Wahrheitsgehalt in Frage gestellt werden sollte. Das Video von David Wilkinson gibt hierzu aufschlussreiche Hinweise.

CHAOS-Report (IT-Projekte)

Als eine der repräsentativsten Studien darf der CHAOS-Report bezeichnet werden, welcher durch Standish Group jährlich durchgeführt und publiziert wird. Bei den untersuchten Projekten handelt es sich jedoch ausschliesslich um IT-Projekte, welche in drei Gruppen unterteilt werden. Bei Typ 1 handelt es sich um erfolgreich abgeschlossene, bei Typ 2 um teilweise erfolgreich abgeschlossene und bei Typ 3 um nicht erfolgreich abgeschlossene Projekte. Teilweise erfolgreich bedeutet, dass die Ziele in Bezug auf Zeit, Kosten und/oder Leistungen (Funktionen / Qualität) nicht erfüllt wurden. Nicht erfolgreich abgeschlossene Projekte wurden abgebrochen.

 Es gibt genügend Beispiele

Es ist grösste Vorsicht geboten bei der Aufzählung von Bespielen nicht in die Falle der sogenannten Verfügbarkeitsheuristik (availability heuristic) zu treten. Nicht selten wird aufgrund von bekannten und omnipräsenten Beispielen die generelle Häufigkeit falsch eingeschätzt. Trotzdem sollten ein paar Beispiele in Erinnerung gerufen werden.

Als prominente und immer wieder medial verwendete Beispiele sind international hierbei zu nennen: Berliner Flughafen (BER), Elbphilharmonie, LKW-Maut, Stuttgart 21. Doch auch in der Schweiz gibt es namhafte Vorhaben, welche die originären Ziele nicht erreicht haben: INSIEME, Berner Bärengraben, RIS2, Informationssystem Verkehrszulassung (ASTRA), AVAM, ISS, MISTRA, VISTA, uvw. Lediglich der Ordnung halber sollte darauf hingewiesen werden, dass gescheiterte Projekte nicht der Neuzeit vorbehalten sind. Im siebzehnten Jahrhundert ging ein Vorhaben in die Geschichte ein, auf welches heute noch mit der Bezeichnung VASA-Syndrom verwiesen wird.

Auch wenn es sich bei den oben aufgeführten Projekten ausschliesslich um Vorhaben bei Unternehmen der öffentlichen Hand handelt, so darf dies nicht zum Trugschluss führen, dass es bei Unternehmen der Privatwirtschaft keine gescheiterte Projekte geben würde. Doch keine Unternehmung ist an der Veröffentlichung von (teilweise) gescheiterten Projekten und an der damit verbundenen negativen Presse interessiert. Klar und unmissverständlich formulierte Verhaltensregeln und Vertraulichkeitsvereinbarungen regeln die Kommunikation gegen aussen.

Persönliche Erfahrungswerte

Aufgrund langjähriger persönlicher Erfahrungen im Umgang mit Veränderungsvorhaben bei Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Branchenzugehörigkeit kann die Aussage, dass zahlreiche Projekte nicht erfolgreich abgeschlossen werden und die Annahme, dass es sich hierbei um jedes dritte Vorhaben handelt, bestätigt werden. In der Praxis zeigt sich, dass viele Projekte aufgrund verschiedenster Ursachen nicht die gesteckten Ziele erreichen, nicht innerhalb des geplanten Zeitenraums abgeschlossen werden und/oder teilweise mit einschneidende Kostenüberschreitungen verbunden sind.